Notes d’allocution de
Helen Burstyn, La Fondation Trillium de l'Ontario
Association des hôpitaux de l’Ontario, Conférence sur les organismes sans but lucratif et de bienfaisance
Le 4 février 2010

Je tiens à remercier l’Association des hôpitaux de l’Ontario de m’avoir invitée à m’adresser à vous, d’avoir élaboré un programme impressionnant et, particulièrement, d’avoir inclus le secteur sans but lucratif élargi dans cette discussion.

Comme vous le savez, et vous en apprendrez davantage aujourd’hui, les organismes à vocation publique et financés par l’État font maintenant face à d’énormes défis – des défis qui menacent notre capacité de poursuivre notre important travail. Mais vous connaissez également, et vous en découvrirez davantage, la résilience, la créativité et le dévouement remarquables de nos secteurs, ainsi que notre capacité de créer et de saisir des occasions. Voilà pourquoi des tribunes comme celles-ci sont essentielles.

Je me sens chez moi ici, parmi ce groupe diversifié, puisque j’ai travaillé de façon rémunérée et à titre de bénévole dans les secteurs de la santé et des services publics et, bien entendu, dans le secteur sans but lucratif. Je suis actuellement présidente de la Fondation Trillium de l’Ontario (FTO). Je suis également vice-présidente du conseil d’administration du Centre de toxicomanie et de santé mentale, où j’ai aussi le plaisir de présider le Comité de la gouvernance et des nominations. Par ailleurs, j’ai siégé au conseil des gouverneurs du Mount Sinai Hospital. Et, pour faire bonne mesure, j’ai travaillé pendant 15 ans au gouvernement de l’Ontario, où j’ai été chargée de divers dossiers et occupé différents postes.

C’est toutefois mon rôle auprès de la FTO qui m’amène sur ce podium. La FTO est un organisme gouvernemental provincial, et notre mission est de favoriser l’épanouissement de communautés saines et dynamiques en Ontario. Avec un budget annuel de 120 millions $, nous sommes l’un des plus importants organismes subventionnaires au Canada, et certainement le plus sophistiqué, compte tenu de nos 28 années d’expérience. Nos 300 bénévoles communautaires et nos 100 employés s’occupent d’environ 1 500 nouvelles subventions chaque année et, parce que nous accordons des subventions sur plusieurs années, nous gérons habituellement de 3 500 à 4 000 subventions en même temps. Nous sommes très occupés!

L’essentiel de nos activités est d’accorder des subventions, mais nous faisons autre chose que d’investir de l’argent. Nous investissons aussi beaucoup d’efforts pour créer, mesurer et comprendre l’incidence de ces subventions.

Au cours des années, la FTO a évolué en utilisant des moyens qui sont liés de près au sujet abordé aujourd’hui. Nous avons rajusté notre mandat, notre modèle de gouvernance, nos politiques et procédés ainsi que nos compétences pour refléter les changements dans notre province et dans le rôle des organismes publics.

La FTO a un seul actionnaire (le gouvernement de l’Ontario) et compte plus de 13 millions d’intervenants (les personnes et collectivités de cette province). Nous respectons autant les défis de notre bailleur de fonds que de nos bénéficiaires et nous y réagissons.

Par exemple, lorsque nous avons constaté que la recherche était au-dessus des moyens de la plupart de nos bénéficiaires, nous nous sommes mis à faire de la recherche. Nous avons entre autres conclu un partenariat avec Statistique Canada pour fournir des rapports intitulés « Profil de votre communauté » concernant chacune de nos 16 régions bénéficiaires de l’Ontario. Ces rapports offrent une perspective précieuse, non seulement pour nous, en tant qu’organisme subventionnaire, mais également pour les autres organismes sans but lucratif, leur permettant ainsi de mieux comprendre les collectivités et les bénéficiaires des programmes qu’ils ont conçus.

L’approche de la FTO est simple – nous repérons un défi et nous réagissons. Le financement n’est toutefois pas notre seule façon de réagir. Il nous arrive parfois de constater le besoin d’une plus grande collaboration – comme dans le secteur de l’environnement . Nous offrons donc des subventions à partir de notre Fonds pour l’avenir, relativement nouveau et très souple, pour appuyer des projets multi organismes et multi-régionaux liés à l’environnement dans le secteur sans but lucratif.

Des enjeux fondamentaux touchent parfois le secteur sans but lucratif et le secteur institutionnel. Ils peuvent avoir une incidence aussi forte sur un organisme comportant un seul employé à temps partiel que sur un hôpital où travaillent 2 500 personnes.

Aujourd’hui, je veux mettre l’accent sur cinq de ces défis importants :

• Éthique, responsabilisation et saine gouvernance
• Une compréhension limitée de la valeur de notre secteur
• Mesure de l’incidence et de la « durabilité » des résultats
• Un marché saturé
• Attirer, gérer et apprécier les ressources humaines et les bénévoles

Défi no 1 : Éthique, responsabilisation et saine gouvernance
J’imagine que ce défi, plus que tout autre, a attiré les participants à la conférence aujourd’hui. L’éthique, la responsabilisation et la saine gouvernance ne signifient pas simplement être en mesure de distinguer le correct de l’incorrect ou le bien du mal. Ces aspects concernent la mise en place de politiques, de procédés et de structures qui favorisent les bons choix.

À cause de certains échecs très médiatisés dans ce domaine, nous avons vu des organismes et même quelques entités provinciales valables se retrouver dans de beaux draps en raison d’un manque flagrant d’éthique et de saine gouvernance.

Alors que plusieurs organismes réagissent lorsqu’ils n’ont plus le choix, je félicite nos amis dans les hôpitaux de l’Ontario d’avoir pris les devants et de s’être préoccupés de l’éthique, de la responsabilisation et de la saine gouvernance, avant que les médias s’en mêlent.

Mais même les organismes qui ont apparemment une saine gouvernance et de bons procédés de prise de décisions réévaluent leurs méthodes de responsabilisation. Ils ne veulent pas tomber dans la « faille de responsabilisation », parce qu’une fois qu’ils y sont, ils en sont prisonniers. Et voulez-vous vraiment vous trouver dans une telle situation?

Si, jusqu’à maintenant, votre organisme s’est abstenu d’effectuer une vérification de la responsabilisation et un examen de la gouvernance, pensez aux décisions que vous prenez actuellement. Les procédés auxquels vous avez recours et les résultats que vous obtenez résisteraient-ils à l’examen du public dans cet environnement de responsabilisation accrue?

Nous travaillons tous pour le bien du public, et cela nous accorde des privilèges, comme le statut de bienfaisance et le financement public. Lorsque nous profitons de ces privilèges, nous devons assumer un niveau de responsabilisation extrêmement élevé.

Les niveaux de transparence et d’éthique rigoureuse nécessaires au respect de cette norme dépendent des décisions prises quotidiennement, non seulement par nos employés, mais par nos bénévoles. En tant que leaders et, je l’espère, modèles en matière d’éthique pour nos organismes, si nous ne pouvons participer à chaque décision, nous pouvons mettre en place des mesures qui favorisent la saine prise de décisions.

Il peut s’agir de petites mesures quotidiennes – comme adopter une approche prudente de la gestion des dépenses et du budget… ce qui, en passant, est l’image de marque de la FTO.

Sur un plan stratégique élargi, le conseil d’administration de la FTO a remanié sa structure de gouvernance en 2005; cela nous a aidés à atteindre ce que j’appellerais certainement une « saine gouvernance ». Ce remaniement a également accordé au conseil le temps et les outils lui permettant de se concentrer sur de plus grands enjeux en matière de responsabilisation et d’éthique. Et c’est à ce niveau que les conseils d’administration doivent fonctionner.

Le processus nous a confirmé que, malgré que l’essentiel des activités de la FTO soit d’accorder des subventions, la responsabilité première du conseil est la gouvernance. Le conseil de la FTO, peut-être ironiquement, s’occupe très peu des subventions. Cela peut sembler contraire au bon sens, mais en fait, ne vous attendriez jamais à ce qu’un membre du conseil d’un Tim Horton prépare votre café.

Libérés par cette prise de conscience, mes collègues et moi, au conseil, nous sommes engagés à faire de la gouvernance le principal point à l’ordre du jour de nos rencontres. Nous avons délégué l’approbation des subventions à notre chef de la direction, qui est aujourd'hui chargé d’approuver 80 % de toutes nos subventions. Maintenant, au lieu de recevoir un résumé de deux pages au sujet de chacune de nos 1 500 subventions, le conseil reçoit seulement un résumé de l’évaluation des demandes à la fin de chaque cycle d’octroi de subventions. Ce résumé met l’accent sur les chiffres dont nous devons rendre compte, les tendances, les considérations politiques et les préoccupations possibles. Le procédé nous permet, à titre de conseil, d’avoir la vision stratégique élargie que nous devons avoir. Nous devons gouverner le bateau, et non ramer.

Nous avons effectué d’autres changements pour améliorer la gouvernance, notamment la rationalisation de notre structure de comités ainsi que la révision et la clarification des descriptions de tâches de nos bénévoles.

Ces changements n’ont pas été faciles, mais y a-t-il des changements qui le sont? Les résultats ont été bons, mais pas suffisants. Nous estimons que notre travail est toujours en cours.

Défi no 2 : Une compréhension limitée de la valeur de notre secteur
Un grand défi auquel font face le secteur sans but lucratif et le secteur institutionnel est le manque de compréhension de la part du public, des hauts fonctionnaires, des médias et même des membres de nos organismes, par rapport à ce que nous faisons et à l’incidence de notre travail.

Nous avons été conditionnés par des décennies où nous devions demander de l’argent et perdions des employés, en nous « débrouillant avec ce que nous avions ». Nous avons été conditionnés à penser que nous étions importants seulement pour les personnes que nous servons directement. Nous nous sommes habitués à nous considérer comme des « suppliants », plutôt que comme des acteurs du changement. Nous avons été conditionnés à nous considérer comme des marginaux, à vrai dire.

À quand remonte la dernière fois que l’un des principaux enjeux d’une élection fédérale ou provinciale concernait le secteur sans but lucratif? Puis, posez-vous la question « À quand remonte la dernière fois que l’un des principaux enjeux d’une élection concernait le secteur des affaires? » La question qu’on devrait se poser est, évidemment, « À quand remonte la dernière élection? »

Je me dis souvent que si le secteur privé a sa propre section dans les journaux, nous devrions avoir la nôtre également. Pourquoi? Parce que nous faisons de grosses affaires et que nous devrions avoir le profil et l’influence des grosses entreprises. Le secteur sans but lucratif est ce que j’appelle la « main invisible » de notre économie. Il constitue la partie stabilisatrice, tonifiante et entrepreneuriale de notre société et l’une des pierres angulaires de l’ensemble de notre bien-être financier.

Le Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project – parrainé au Canada par Imagine Canada – a constaté que le secteur sans but lucratif de notre pays compte pour 6,8 % du produit intérieur brut (PIB). En incluant la valeur du travail bénévole, ce pourcentage monte à 8,5 % du PIB. Cela représente environ 80 milliards $. En comparaison, l’industrie de l’automobile, qui est toujours le plus important secteur manufacturier au Canada, représente seulement 2 % du PIB et emploie, selon le calcul utilisé, entre 100 000 et 150 000 personnes. Et quel est le segment de notre économie qui, croyez-vous, a fait le plus les manchettes et obtenu le plus de soutien l’an dernier?

Par ailleurs, les organismes sans but lucratif et bénévoles emploient 12 % de notre main-d’oeuvre. Cela représente 995 000 personnes en Ontario seulement. Si on ne tient pas compte des secteurs de la santé et de l’éducation, et qu’on exclut les employés à temps partiel, nous représentons tout de même 373 000 emplois dans la province. Les organismes sans but lucratif de l’Ontario emploient l’équivalent de l’ensemble des hommes, femmes et enfants de Halifax.

Et je ne compte même pas les bénévoles. Près de 12 millions de Canadiens offrent bénévolement de leur temps dans le secteur sans but lucratif. D’un point de vue économique, non seulement les emplois bénévoles ont une valeur réelle sur le plan du travail offert, mais en plus, les bénévoles acquièrent les compétences et l’expérience qui font d’eux des joueurs économiques encore plus importants.

Il m’est presque impossible d’exagérer lorsque je parle de la réelle signification économique du secteur sans but lucratif au Canada. En fait, en tant que pourcentage du PIB, le secteur sans but lucratif du Canada est le deuxième en importance au monde, derrière les Pays-Bas.

L’année dernière, nous avons tenu une série de « tables rondes communautaires » fondées sur les commentaires que nous avions reçus des organismes sans but lucratif de la province. Nous visions à rassembler des représentants d’organismes de bienfaisance et d’autres organismes sans but lucratif, ainsi que des groupes d’affaires et des influenceurs de la collectivité.

Ces personnes se sont réunies durant une journée pour discuter des façons dont leur collectivité pourrait être un meilleur endroit où vivre et travailler. Pour plusieurs d’entre elles, il s’agissait d’une première expérience de la sorte. Bien que les rencontres n’aient pas toutes donné des résultats spectaculaires, la plupart d’entre elles ont atteint l’objectif fixé, c’est-à-dire de rassembler des membres d’une collectivité pour discuter de l’avenir de façon positive. Cette initiative a déjà permis à plusieurs projets d’émerger dans des collectivités comme Sudbury, Sioux Lookout et Guelph, et nous prévoyons qu’il y en aura d’autres. Il ne s’agit là que d’une approche parmi d’autres pour augmenter la visibilité de la contribution de notre secteur, au moins à l’échelle des collectivités.

Nous devons nous souvenir de cela. Nous devons raconter cette histoire en utilisant des chiffres – tout comme le ferait n’importe quelle grosse entreprise. Nous devons prendre notre place à la table d’influence, et nous n’y arriverons pas si nous ne faisons qu’en parler entre nous.

Défi no 3 : Incidence et « durabilité » des résultats
Comment arrivez-vous à savoir si vous réussissez? Est-ce en vérifiant si le nombre de vos clients a augmenté? Ou encore si le nombre de vos clients a diminué? Est-ce en comptant le nombre de personnes pour qui vous avez fait une différence? Et, comment définissons-nous « faire une différence »? Est-ce en évaluant l’argent recueilli? Et quoi dire d’un budget équilibré ou de commentaires de personnes que vous avez aidées?

Je sais que notre secteur est, comme le reste de la société autour de nous, de plus en plus axé sur les chiffres, mais quels sont les bons chiffres? Et utilisons-nous les bons chiffres?

Je parierais que la façon dont la plupart d’entre nous définissent ultimement notre réussite est en nous demandant si nous avons fait du « bon travail ». Nous nous posons souvent la question nébuleuse « Avons-nous fait une différence? ». Si d’instinct, votre réponse à cette question était « oui », et que vos chiffres et mesures disaient « non », votre première réaction serait de vous demander comment les chiffres peuvent être si erronés.

Un grand nombre d’entre nous dans cette salle peuvent être d’accord avec le fait que la pensée intuitive l’emporte sur les chiffres empiriques. Mais les bailleurs de fonds, les donateurs, les gouvernements et les médias exigent quelque chose de plus tangible. Ils exigent des mesures objectives.

Le défi de mesurer la vraie incidence est terrible. Si nous ne pouvons pas voir les bénéfices réels de nos efforts avant dix ans, comment pouvons-nous prétendre être capables de mesurer notre efficacité maintenant?

Il s’agit là de questions difficiles. Notre chef de la direction, Robin Cardozo, voit la mesure de l’incidence comme la « pointe de deux icebergs – efficacité et responsabilisation. » J’aimerais donc partager avec vous les conseils que donne Robin pour réaliser des mesures significatives.

1. Les mesures quantitatives et qualitatives devraient évoluer avec le temps. Vous n’avez pas à « obtenir les bonnes données » dès le premier jour.
2. Les outils de mesure n’ont pas à être coûteux; il existe des moyens de prendre des mesures de façon perspicace sans avoir recours à des logiciels de suivi et à des calculs complexes.
3. Les mesures ne devraient pas être au détriment des interactions personnelles avec les usagers ou les clients.
4. Soyez ouverts aux conséquences des résultats mesurables, plutôt que d’essayer de dicter ce que les résultats devraient être.
5. Les résultats mesurés par un organisme devraient être harmonisés avec son plan stratégique et les objectifs de son conseil d’administration. Il est assez surprenant de constater combien de fois cela n’est pas le cas.
6. L’engagement du conseil d’administration est crucial, et de nombreux organismes pourraient bénéficier du perfectionnement du conseil en matière de mesure et d’évaluation des résultats.

À titre de présidente de la FTO, j’aime faire l’éloge des organismes que nous appuyons. Laissez-moi donc vous raconter comment un de nos bénéficiaires de subventions mesure l’incidence de son travail, et vous constaterez qu’il applique les principes simples de Robin.

L’Environmental Volunteer Network est une initiative de collaboration du Ontario Council of Agencies Serving Immigrants et de la Toronto and Region Conservation Authority. L’objectif du réseau est de lier les organismes de services sociaux et d’établissement au secteur environnemental afin de mieux aider les nouveaux arrivants à contribuer à l’environnement de l’Ontario, tout en ayant accès à de précieuses occasions de formation et de travail bénévole.

Les mesures simples, mais efficaces que le réseau a utilisées pour quantifier son incidence sont les suivantes :

• 770 bénévoles formés
• 23 organismes environnementaux membres du réseau
• 14 bénévoles embauchés dans le domaine environnemental
• 1 nouvelle initiative, plus importante et financée par le gouvernement, a émergé du projet pilote du réseau. Cette initiative – le Mentoring to Placement for Environmental Professionals Program – offre du mentorat, de la formation visant à acquérir des compétences techniques et un stage en milieu de travail rémunéré au sein de l’organisme hôte.

J’aime particulièrement les deux dernières mesures, parce qu’elles témoignent d’une approche à long terme pour mesurer l’incidence. Robin serait fier, tout comme je le suis.

Défi no 4 : Un marché saturé
Je ne crois pas que vous ayez besoin que je vous dise que notre marché est saturé. Et oui, le secteur sans but lucratif est un marché. Nous effectuons des transactions, qu’il s’agisse de temps, de talent ou d’influence, et de l’argent passe à d’autres mains. L’un des inconvénients de cette économie collective est que, comme je l’ai mentionné précédemment, nous nous disputons trop souvent les ressources. Nous rivalisons pour obtenir du financement, de l’espace médiatique, les meilleurs employés et les meilleurs bénévoles. Nous nous disputons parfois même une mission, lorsque les plans de programmes et les mandats de différents organismes se recoupent.

Au moment où les ressources sont déjà rares, toute autre diminution pourrait détruire l’équilibre précaire que nous semblons pouvoir maintenir dans des conditions normales. La récession de la fin de 2008 a incité la FTO à inviter 100 de ses organismes bénéficiaires à participer à un sondage pour examiner comment ils s’en tiraient dans le nouveau climat économique, un climat qui a effectivement rendu le marché encore plus saturé.

Les répondants ont fourni des données approximatives mais incontestables prouvant que pour chaque défi, il y a également une occasion. J’aurais peut-être donc dû aborder ce discours de façon plus optimiste et l’intituler « Occasions dans le secteur sans but lucratif ».

Voici quelques aspects négatifs d’un marché plus saturé :

• plus de 75 % des répondants ont indiqué que leurs organismes ressentaient les effets de la récession;
• près des deux tiers des organismes sondés ont déclaré que leur financement avait diminué au cours de la dernière année;
• 68,9 % des répondants ont indiqué que la récession avait une incidence sur leurs programmes et services.

Et voici certains aspects positifs :

• plus de 72 % des répondants ont affirmé qu'il y avait une plus grande collaboration dans le secteur;
• une vaste majorité des organismes (87 %) ont maintenant élaboré des plans pour continuer de fonctionner dans la période d’incertitude économique actuelle.

Les organismes ont mentionné qu’ils tendaient à être accablés par les difficultés économiques, devenant ainsi plus centrés sur « la gestion au quotidien », aux dépens de la planification à long terme. Cet aspect, combiné à une demande accrue pour des services comme les banques alimentaires et le counseling en emploi, signifie que, au moment même où les organismes devraient s’affairer à créer une stratégie et une planification visant une viabilité à long terme, ils ne sont en mesure que de pédaler comme des forcenés pour répondre aux exigences quotidiennes de leur travail. Voilà l’incidence que le marché de plus en plus saturé peut avoir sur vous.

Défi no 5 : Ressources humaines et bénévoles
Nous faisons face à de nombreux défis dans les secteurs sans but lucratif et de la santé, et je vous en ai déjà mentionné quatre principaux. Cependant, aucun d’entre eux ne m’empêche de dormir autant que notre cinquième et dernier défi : trouver et retenir des ressources humaines efficaces.

Je m’inquiète qu’il y ait trop peu de candidats qualifiés disposés à remplacer les générations actuelles de bénévoles et d’employés dans le secteur sans but lucratif. Aujourd’hui, nos jeunes font du bénévolat plus que jamais – en fait, ils en font plus que tout autre groupe d’âge –, mais seront-ils prêts à me remplacer lorsque je prendrai ma retraite? Seront-ils prêts à vous remplacer?

Nous devons nous occuper d’attirer et de conserver des jeunes intelligents dans notre secteur, malgré les salaires alléchants qu’offrent le secteur privé et même le secteur public. Devant cette réalité, le sondage sur les « Temps difficiles » de la FTO a démontré que de nombreux organismes demandent en fait à leurs employés d’accomplir la même somme de travail pour un salaire moindre, en raison de la situation économique. Et, rappelons-nous que, généralement, les salaires dans notre secteur tendent à être dans l’extrémité inférieure de l’échelle – et faut-il encore qu’ils soient « dans l’échelle ».

Je comprends que les salaires ou le nombre d’employés puissent être diminués dans des périodes financières difficiles, mais il est prévisible que les gains nets de ces compressions financières soient l’épuisement professionnel et l’insatisfaction du personnel. Combien une simple transition du personnel nous coûte-t-elle, particulièrement au sein d’organismes n’ayant pas suffisamment de personnel pour absorber la charge qu’imposent les postes vacants, le temps de formation et la courbe d’apprentissage?

La nature de notre travail attire des personnes extraordinaires. Cette salle en est pleine. Si vous passez la majorité de vos heures de travail à vous inquiéter de la liste de paie, à éviter des coupures de programmes et à convaincre vos employés d’accepter de réduire leurs chèques de paie, combien de temps passez-vous à récompenser le travail pour lequel nous avons joint notre secteur? Quelle différence faites-vous vraiment?

Je sais que nous pouvons compter sur votre altruisme pour aider notre secteur à gagner du temps et même à lui donner le bénéfice du doute. Mais si vous estimez que vous n’apportez pas une grande contribution dans votre carrière au sein du secteur sans but lucratif, peut-être feriez-vous mieux d’accepter un poste dans le secteur privé : vous ne contribueriez pas plus, mais vous gagneriez un meilleur salaire.

Faire face aux défis
De tels enjeux – et je ne prétends pas du tout que ma liste de cinq modestes défis soit complète – font que des conférences comme celle-ci sont importantes. Je crois réellement que, tel que je l’ai dit plus tôt, chaque défi comporte une occasion. Il y a des façons de transformer une mauvaise donne en une bonne main. Certaines font déjà partie de la pratique courante, et d’autres restent encore à imaginer.

Et entre-temps, la pensée qui me rend le plus optimiste est qu’à l’instant présent, il y a des idées dans cet auditoire, il y a des personnes qui tentent des solutions créatives, qui courent des risques, qui lancent des projets pilotes ou qui mettent de nouvelles idées à l’essai… et aujourd’hui, ces personnes partageront leurs innovations et leurs expériences. Cette démarche apportera des changements positifs à tous les organismes de la province et d’ailleurs.

Nous faisons face à des défis de taille, mais je ne crois pas qu’il y en ait un que nous ne pouvons transformer en une occasion. Voilà pourquoi je suis ici. Et je crois que c’est pour cela que vous êtes ici également.

J’ai bien hâte d’entendre vos discussions, vos conversations, vos idées et vos expériences, et de travailler avec vous afin de créer ensemble des occasions pour nous tous.

Je vous remercie de votre présence aujourd’hui et d’avoir été aussi attentifs. Et, au-delà de tout, merci pour le travail que vous accomplissez chaque jour.